Bình mới, rượu cũng mới!

Sắp xếp các cơ sở giáo dục là một trong những cuộc tái cấu trúc lớn của ngành Giáo dục. Với Tuyên Quang, quy mô của cuộc sắp xếp càng cho thấy rõ tính chất đặc biệt ấy: Từ 1.063 cơ sở giáo dục công lập, toàn tỉnh đã tổ chức lại còn 578 cơ sở, giảm 485 đầu mối, tương đương 45,6%.

Những con số ấy cho thấy một cuộc thay đổi lớn về tổ chức đã hoàn thành. Nhưng cũng từ đây, một câu hỏi lớn hơn bắt đầu được đặt ra: sau khi hệ thống đã gọn hơn, giáo dục có vận hành tốt hơn không?

Bởi trường học không phải là những đầu mối hành chính để chỉ cần cộng, trừ, gộp, tách là hoàn thành nhiệm vụ. Mỗi nhà trường là một cộng đồng giáo dục, nơi hội tụ đội ngũ, nguồn lực, truyền thống và niềm tin của phụ huynh; trên hết, đó là nơi quyết định chất lượng phát triển của học sinh. Vì vậy, giá trị của cuộc sắp xếp không nằm ở chỗ giảm được bao nhiêu đầu mối, mà ở chỗ những đầu mối sau sắp xếp có tạo ra chất lượng giáo dục tốt hơn hay không.

Nói cách khác, sắp xếp mới chỉ là bước đầu. Phần việc khó hơn là làm cho hệ thống mới thực sự vận hành theo một cách mới. Một nhà trường có quy mô lớn hơn không đương nhiên là một nhà trường tốt hơn. Quy mô chỉ tạo ra khả năng tập trung nguồn lực; quản trị mới biến khả năng ấy thành kết quả. Vì vậy, sau sáp nhập, yêu cầu đầu tiên đặt ra là phải thay đổi cách quản trị nhà trường.

Hiệu trưởng không thể chỉ là người điều hành công việc hành chính, bảo đảm hồ sơ, kế hoạch và chế độ báo cáo. Trong một cơ cấu mới, người đứng đầu phải thực sự là người dẫn dắt chuyên môn, biết sử dụng đội ngũ, phân bổ nguồn lực, tổ chức đổi mới và chịu trách nhiệm đến cùng về chất lượng giáo dục. Một hệ thống được tinh gọn nhưng người đứng đầu vẫn bị cuốn vào xử lý sự vụ thì hiệu quả của việc tinh gọn sẽ rất hạn chế.

Cùng với đó là bài toán trao quyền đi đôi với trách nhiệm. Khi một cơ sở giáo dục có quy mô lớn hơn, nhiều điểm trường hơn, nhiều cấp học hơn hoặc địa bàn phục vụ rộng hơn, cách quản lý càng không thể tập trung tất cả vào một đầu mối. Cần phân định rõ việc gì phải quyết định ở cấp trường, việc gì giao cho tổ chuyên môn, điểm trường; đồng thời thiết lập cơ chế kiểm tra, giám sát dựa trên kết quả thay vì dựa quá nhiều vào thủ tục. Đây là sự thay đổi quan trọng: Từ quản lý một đơn vị sang quản trị một hệ thống giáo dục trong nhà trường.

Nguồn lực cũng cần được nhìn bằng một tư duy khác. Nếu trước đây nguồn lực bị chia nhỏ cho quá nhiều đầu mối thì sau sắp xếp, phần nguồn lực được tập trung phải thực sự quay trở lại phục vụ người học. Đó có thể là đầu tư thiết bị dạy học, phòng học bộ môn, thư viện, hạ tầng số, điều kiện bán trú; cũng có thể là dành thêm nguồn lực cho bồi dưỡng giáo viên, hỗ trợ học sinh yếu thế, nâng chất lượng những điểm trường còn khó khăn...

Mục tiêu cuối cùng của việc tinh gọn không phải là làm cho hệ thống “nhẹ” hơn, mà phải làm cho mỗi nguồn lực tạo ra nhiều giá trị giáo dục hơn. Đội ngũ nhà giáo cũng cần được đặt ở vị trí trung tâm của quá trình này. Sau sáp nhập, điều quan trọng không chỉ là bố trí đủ giáo viên mà phải hình thành được những tập thể chuyên môn mạnh. Những giáo viên có kinh nghiệm, năng lực phải trở thành hạt nhân chia sẻ và dẫn dắt; giáo viên trẻ có môi trường học hỏi; những cách làm hiệu quả từ các đơn vị trước đây được kế thừa, lan tỏa.

Nếu giáo viên chỉ được “xếp lại” trong một cơ cấu mới mà chưa tạo được một văn hóa hợp tác chuyên môn mới, thì sự thay đổi về tổ chức vẫn chưa chuyển hóa thành sức mạnh giáo dục.

Một yêu cầu khác không kém phần quan trọng là phải thay đổi cách đánh giá hiệu quả sau sắp xếp. Số trường giảm, số đầu mối giảm, số vị trí quản lý giảm là những kết quả có thể thống kê. Nhưng đó chưa phải là những chỉ số cuối cùng của thành công.

Điều cần được theo dõi thường xuyên hơn là chất lượng học tập và sự tiến bộ của học sinh; khoảng cách chất lượng giữa các điểm trường; khả năng phát triển nghề nghiệp của giáo viên; hiệu quả sử dụng ngân sách, cơ sở vật chất; mức độ hài lòng và niềm tin của phụ huynh. Nếu những chỉ số ấy không chuyển động theo hướng tích cực, thì cuộc sắp xếp chưa hoàn thành mục tiêu cuối cùng.

Với Tuyên Quang, yêu cầu này càng có ý nghĩa bởi địa bàn rộng, địa hình phức tạp, dân cư phân tán và điều kiện tiếp cận giáo dục giữa các vùng còn khác nhau. Không thể dùng một công thức tổ chức và một cách quản trị cho mọi địa bàn. Ở nơi thuận lợi, cần phát huy lợi thế tập trung để nâng chất lượng. Ở vùng cao, vùng sâu, vùng đồng bào dân tộc thiểu số, phải đặc biệt quan tâm đến khoảng cách, giao thông, bán trú và điều kiện học tập của học sinh.

Nói cách khác, tinh gọn bộ máy phải đi cùng với sự tinh tế trong quản trị. Một phương án hợp lý về tổ chức ở nơi này chưa chắc đã phù hợp ở nơi khác. Hiệu quả của sáp nhập không thể chỉ được nhìn từ phía cơ quan quản lý, mà phải được nhìn từ lớp học và đời sống của học sinh.

Cũng cần tránh một nghịch lý: Bộ máy gọn hơn nhưng giáo viên nhiều việc hơn; trường lớn hơn nhưng quản trị xa học sinh hơn; nguồn lực tập trung hơn nhưng những em ở vùng khó lại gặp nhiều trở ngại hơn khi đến trường. Nếu những điều đó xảy ra, sự thay đổi mới chỉ dừng ở hình thức.

Vì thế, khi việc hoàn thành sắp xếp các cơ sở giáo dục là điểm khởi đầu cho một giai đoạn đòi hỏi nhiều trí tuệ và trách nhiệm hơn: Làm cho những nhà trường mới thực sự mạnh hơn về quản trị, tốt hơn về chuyên môn, hiệu quả hơn trong sử dụng nguồn lực và công bằng hơn trong cơ hội học tập. Bởi suy cho cùng, một cuộc sắp xếp chỉ thực sự thành công khi sự thay đổi trên sơ đồ tổ chức được chuyển hóa thành sự thay đổi trong lớp học. Đó mới là thước đo thuyết phục nhất để khẳng định một hệ thống đã thực sự bước sang một cách vận hành mới.

Thiên Thanh